三大核心产业齐头并进
改革激发出余杭农垦事业无限活力
□本报记者 王美华
开栏的话：我省国有农场是中国特色农业经营体系的重要组成部分，也是发展“双高”现代农业的重要力量。从2000年开始，我省国有农场开展了以国有资产和企业职工身份“双置换”为核心、各项配套制度改革同步推进的改革攻坚战。通过改革，国有农场的发展取得了明显成效。从本期开始，本报开辟“浙江农场改革成就系列报道”栏目，推出10个典型报道，并由省农业厅农场管理局局长方丽槐点评，供各地借鉴学习。
四年运作，还清2.6亿元的债务；七年时间，解决了2709户住房困难；十五年改革，资产负债率从334%降低到38%……这组令人刮目相看的数据，反映着余杭农垦人在改革发展中的酸甜苦辣。“三块石头垒个灶，撑把雨伞睡个觉”，这是老一代农垦人艰苦创业的真实写照。由于一些客观因素和历史遗留问题，直到2001年，杭州市余杭区的15家农（垦）场负债总额达2.6亿元，资产负债率高达334%；农场职工年平均收入仅为当地农民纯收入的68%，不少农场发不出工资、报销不了医药费、缴不起养老金，大部分职工租住在二三十平方米的陋室……
农场改革，迫在眉睫。
通过充分调研，2001年，余杭区迈出了以企业产权制度改革为突破口，以全面置换职工身份、整合土地资产等资源为重点，以集团化、企业化统一管理经营为模式的改革之路。到2004年，三项改革成效凸现。一是按照农场资源整合和公司化运作思路，以2319亩农场土地作为抵押，还清农场以及下属企业积欠的约1.19亿元银行贷款本息。随后，在区财政支持下，通过盘活资产等方式筹措资金，收回了抵押给银行的全部土地，彻底解决了农场的历史债务。二是对退休人员、退养人员、企事业编制的在职职工、场领导班子成员，分批进行剥离或身份置换。到2014年底，全区4265名农场职工全部置换了身份，合计支付剥离费、退养人员生活费、经济补偿金和补发欠发工资、医药费等共1.13亿元。三是通过转制、拍卖、出让、租赁或破产等形式，对农场所属的50多家企业进行产权制度改革，实行自主经营管理。2004年底，余杭区将农场改制后正常运营的29家企业移交给当地乡镇，实现属地化管理。2008年，杭州余杭农林资产经营集团有限公司应运而生。
扬起风帆重启航。为解决民生这一头等大事，由区农林资产经营集团公司投入12.8亿元，建造了34万平方米安置房，解决了2400余户无房职工的住房。同时，置换出639亩建设用地。本着“当地主也要当业主的”理念，集团公司改变过去以租赁为主的经营模式，全力推动产业转型升级。作为“地主”，通过实施市场化招租，平均年租赁收益增长10%；通过土地整理，获得造地补助资金3亿元。作为“业主”，集团通过招商引资和自主投资的方式，落地农业园区项目10个，提升改造农业园区4个；建成全国农垦现代农业示范园区1个、农垦现代化养殖示范场1家、省级现代农业园区2家，产业发展初具雏形。
十五年改革，凤凰涅槃。通过改革，集团公司总资产已达75.98亿元，2015年，实现收入1.52亿元。谈到今后一个时期集团产业化发展的目标，区农林资产管理办公室主任王桂根成竹在胸：“立足三大优势、发展三大产业”，一是到周边省份发展生猪养殖基地，扩大市场额；二是利用农场山水资源，发展观光休闲农业；三是充分利用存量土地资源开展合作，进行养生养老产业的开发。目前，集团正在通过加大改革力度，朝着这个目标迈出坚定的步伐。
点评：
以推进集团化、企业化为主线，以优化资源配置、强化政策支持为保障，大胆探索国有农业资源的整合、国有农业企业改制、并购、重组，按照现代企业制度要求组建的余杭农林资产经营集团有限公司，充分盘活国有农场土地资源，优化国有农场产业结构，放大国有农业资本功能，集团主导产业不断发展壮大，整体实力不断提升。同时，通过大力实施危旧房改造工程，农场生活基础设施不断改善，农场职工民生保障不断改善，是余杭国有农场改革取得成效的关键所在。
方丽槐
开栏的话：我省国有农场是中国特色农业经营体系的重要组成部分，也是发展“双高”现代农业的重要力量。从2000年开始，我省国有农场开展了以国有资产和企业职工身份“双置换”为核心、各项配套制度改革同步推进的改革攻坚战。通过改革，国有农场的发展取得了明显成效。从本期开始，本报开辟“浙江农场改革成就系列报道”栏目，推出10个典型报道，并由省农业厅农场管理局局长方丽槐点评，供各地借鉴学习。
四年运作，还清2.6亿元的债务；七年时间，解决了2709户住房困难；十五年改革，资产负债率从334%降低到38%……这组令人刮目相看的数据，反映着余杭农垦人在改革发展中的酸甜苦辣。“三块石头垒个灶，撑把雨伞睡个觉”，这是老一代农垦人艰苦创业的真实写照。由于一些客观因素和历史遗留问题，直到2001年，杭州市余杭区的15家农（垦）场负债总额达2.6亿元，资产负债率高达334%；农场职工年平均收入仅为当地农民纯收入的68%，不少农场发不出工资、报销不了医药费、缴不起养老金，大部分职工租住在二三十平方米的陋室……
农场改革，迫在眉睫。
通过充分调研，2001年，余杭区迈出了以企业产权制度改革为突破口，以全面置换职工身份、整合土地资产等资源为重点，以集团化、企业化统一管理经营为模式的改革之路。到2004年，三项改革成效凸现。一是按照农场资源整合和公司化运作思路，以2319亩农场土地作为抵押，还清农场以及下属企业积欠的约1.19亿元银行贷款本息。随后，在区财政支持下，通过盘活资产等方式筹措资金，收回了抵押给银行的全部土地，彻底解决了农场的历史债务。二是对退休人员、退养人员、企事业编制的在职职工、场领导班子成员，分批进行剥离或身份置换。到2014年底，全区4265名农场职工全部置换了身份，合计支付剥离费、退养人员生活费、经济补偿金和补发欠发工资、医药费等共1.13亿元。三是通过转制、拍卖、出让、租赁或破产等形式，对农场所属的50多家企业进行产权制度改革，实行自主经营管理。2004年底，余杭区将农场改制后正常运营的29家企业移交给当地乡镇，实现属地化管理。2008年，杭州余杭农林资产经营集团有限公司应运而生。
扬起风帆重启航。为解决民生这一头等大事，由区农林资产经营集团公司投入12.8亿元，建造了34万平方米安置房，解决了2400余户无房职工的住房。同时，置换出639亩建设用地。本着“当地主也要当业主的”理念，集团公司改变过去以租赁为主的经营模式，全力推动产业转型升级。作为“地主”，通过实施市场化招租，平均年租赁收益增长10%；通过土地整理，获得造地补助资金3亿元。作为“业主”，集团通过招商引资和自主投资的方式，落地农业园区项目10个，提升改造农业园区4个；建成全国农垦现代农业示范园区1个、农垦现代化养殖示范场1家、省级现代农业园区2家，产业发展初具雏形。
十五年改革，凤凰涅槃。通过改革，集团公司总资产已达75.98亿元，2015年，实现收入1.52亿元。谈到今后一个时期集团产业化发展的目标，区农林资产管理办公室主任王桂根成竹在胸：“立足三大优势、发展三大产业”，一是到周边省份发展生猪养殖基地，扩大市场额；二是利用农场山水资源，发展观光休闲农业；三是充分利用存量土地资源开展合作，进行养生养老产业的开发。目前，集团正在通过加大改革力度，朝着这个目标迈出坚定的步伐。
点评：
以推进集团化、企业化为主线，以优化资源配置、强化政策支持为保障，大胆探索国有农业资源的整合、国有农业企业改制、并购、重组，按照现代企业制度要求组建的余杭农林资产经营集团有限公司，充分盘活国有农场土地资源，优化国有农场产业结构，放大国有农业资本功能，集团主导产业不断发展壮大，整体实力不断提升。同时，通过大力实施危旧房改造工程，农场生活基础设施不断改善，农场职工民生保障不断改善，是余杭国有农场改革取得成效的关键所在。
方丽槐
