走在果品行业改革前沿
——记杭州果品集团有限公司党委书记、董事长王海根
25年前，当一个33岁的年轻人临危受命，被组织上从杭州市供销社业务处长任命为杭州果品公司总经理时，面对一个欠账700余万元的烂摊子，他所承受的巨大压力可想而知。但他始终坚信：在市场经济大潮中，只要勇于改革，乐于奉献，敢于创新，就一定能成就一家企业，成就一段精彩的人生。
25年弹指一挥间。与上任之初相比，他所带领的杭州果品集团有限公司总资产已近6亿元，增长了14.25倍；销售额48亿元，增长了38.5倍，利润也增长了28.9倍。目前，公司拥有员工350余名，跻身全省乃至全国重要的果品企业行列，产业链涵盖果品生产基地以及批发、配送和超市等。他在大踏步发展企业的同时，也为自己描绘出了一幅绚丽的人生画卷。但他总是谦虚地说，这些都得益于一个改革发展的好时代。
他就是杭州果品集团有限公司党委书记、董事长王海根。
“狭路相逢勇者胜”
古人云：“狭路相逢勇者胜。”1990年，初任杭州果品公司总经理的王海根，面对这个亏损巨大、体制落后、效率低下的烂摊子时，他明白这场事关企业生死和全公司干部职工利益的改革，实际上更像一场没有硝烟的战争。要打赢这场战争，除了才华之外，更需要直面改革的果敢与气魄。
王海根上任之后，公司的干部职工经常会看到一个中等身材、外表干练的年轻人整天迈着匆忙的脚步，奔走在一线做调研、摸情况、搞走访。
顶着巨大压力，面对重重困难，王海根坚信，在企业发展遭遇困境时，改革是唯一出路。于是，一场理性而周密的改革在杭州果品公司开始大刀阔斧地实施了。直到今天，还有老职工对当年带领企业改革的王海根印象深刻——“他讲普通话不怎么标准，但从他的字里行间，透露出的却是他的睿智和把握极好的分寸。”
正是凭借这睿智与“把握极好的分寸”，王海根的改革没有将企业一卖了之，没有将员工一解而散，而是精心布局、步步为营，分三步实现企业的改革与重生。
第一步：精简机构，整合资源，形成发展合力。
他根据此前对公司及下属企业发展的调研摸底，决定在公司内部实行撤、并、转、合，撤销了亏损严重的两家零售商店，兼并了管理混乱的食杂批发部，停产了亏损较大的冰箱厂，先后3次把16家零售商店合并为3家零批兼营的分公司，整合6个批发企业为1个核算单位，形成了经营和组织结构更趋合理的公司与分公司两级经营、两级核算的管理体制，理顺了内部关系，形成了整体合力。
第二步：改机制，促发展，形成竞争高效的内部氛围。
1992年，杭州市实施经营、价格、分配、用工“四放开”改革。王海根审时度势，决定借此东风，率先把实行劳动合同制和岗位技能工资制作为实现内部机制转换的突破口，采取抽底承包、销售与工资奖金挂钩、以销定奖等灵活多样的考核办法，打破了“铁饭碗”、“铁工资”和“大锅饭”，改变了干部职工的劳动用工和利益分配观念，平稳顺利地实施了企业体制机制改革。
1993年，他又结合社会保险三项制度改革，大胆创新企业经营、管理、激励机制，果品公司逐步恢复生机，实现了扭亏为盈。
第三步：重合作，通有无，营造共赢发展的外部环境。
如何把自身的优势与外部情势紧密结合，引领企业成功实现多元化经营，一直是王海根思考的问题。
地处杭州市中心的横河桥水果批发部是杭州市传统的水果集散中心，但因市区实施交通限制措施，外地运送果品的车辆无法进城，导致业务萎缩，入不敷出。而一街之隔的杭州轻纺市场却因场地受限，无法应对大批厂家要求前来设立窗口的意愿。
了解到相关情况后，王海根立即拍板，主动与杭州轻纺市场“联姻”。在双方签署协议后的45天内，将2500平方米的场地改建成了室内轻纺市场，招来了110家企业进场经营，摆脱了经营困境，实现了两家企业的共赢与发展。“商业竞争的最高境界是合作，两个不同经营方式的市场在最短的时间内达到大调度、大融合，仰仗的也是这个。”在王海根看来，企业应该具有这样一种文化深度。
“企业发展在于创新”
王海根很理性。他一直把“创新”作为企业健康发展的动力。
这个供销社培养出来的干部天生有一种发展的紧迫感和使命感。“企业发展在于创新”，他时常向同事们强调自己的观点，“企业守是守不住的”。为此，王海根根据企业自身发展实际和外部环境及时调整发展思路，果断提出“新品名品”战略。
他仔细研究了当时经营分散、市场较小的名优新特水果市场后，认定这是一个企业发展的“富矿”。于是，他立即组织优势兵力,分赴全国各地名优新特水果产地，充分利用自身的网络和平台优势，将原本处于小市场的名优新特水果集中摆上了名优新品销售大平台，由此带动了市场的整体销售。
同时，在企业的经营过程中，王海根充分意识到企业经营平台对于企业发展的重要意义。当得知杭州市正在筹划建设农副产品物流中心这一消息后，王海根专门邀请权威专家进行反复论证，决定通过置换的办法，筹资2亿元，在物流中心区域内建一个大型的现代化果品市场。消息一出，一片哗然。有人认为目前公司效益很好，没必要“那么折腾”；有人认为投资太大，风险过高；有人则觉得从城区到郊区，人气难聚，等等。但王海根谋定而动，力排众议，顺势而为，经过14个月的施工建设，2008年3月，一个建筑面积7万平方米、装备有先进的电子交易结算系统的省内首家超市化交易农批市场正式投入使用。新市场开业当天销售额就超过300万元，2014年实现销售额48亿元。
为打造果品公司的龙头地位，2011年底，王海根用不同于常人的敏锐触角，及时把握了稍纵即逝的商机，与杭州商业储运公司果品市场签约合作，以4.5亿元的总价，租赁了商业储运公司果品市场20年的经营管理权，使公司的经营场地扩展至11.4万平方米，整合了杭州果品市场资源。2012年5月1日，两个市场完成了合并挂牌，实现了杭州果品市场的大场地、大融合、大调度，为果品公司进一步健康发展创造了良好的基础条件。
“供销企业的发展不能忘本”
企业发展了，资金雄厚了，但王海根始终没有忘记自己管理的企业是供销社的企业，自己是供销社人。他经常对自己的团队说：“作为供销社的企业，我们一定要牢记为农服务的宗旨，无论企业发展得有多好都不能忘本。”他认为，供销社的企业就是要带领农民发家致富。
面对农村改革发展新形势，王海根在坚持合作制原则的基础上，依托杭州市果品集团有限公司，建立了“龙头企业＋专业合作社＋基地+农户”的产业链条，实行标准化生产、组织化经营、企业化管理，推动了农业产业化经营。近年来，杭州果品公司参办领办了黄岩蜜橘、龙泉桃形李等专业合作社，积极发挥市场导向、信息传递、服务生产作用，推动了专业合作社的产品结构调整。投资200万元，在龙泉兰巨乡建立了果品种植示范基地，种植果苗26.67公顷，现已全面挂果；在富阳新桐乡，投资建设了千亩杨梅基地，带动农户580多户，增加了农民收入。王海根个人还被富阳区文明办评为“双千结对、共建文明”先进个人。
果品的产量和质量提高了，销售却成了难题。为此，王海根多次深入产地，会同当地政府调研水果产销情况，在当地合作社及种植大户中建立联系点，把省内各地、各类水果直接引导进市场设立直销点，减少流通环节，增加果农收入。同时，他带领自己的团队，引导分散经营的农户通过专业合作社有序进入市场，提高了果农的市场化和组织程度。而对一些尚未被市场认识的新品牌新品种果品，则充分利用市场、政府、媒体联动的方式帮助推介。
25度春秋，沧海变桑田。而今，王海根正带领杭州果品集团公司全体员工继续前行，信心百倍地走在加快发展的大道上。
本报记者整理
25年弹指一挥间。与上任之初相比，他所带领的杭州果品集团有限公司总资产已近6亿元，增长了14.25倍；销售额48亿元，增长了38.5倍，利润也增长了28.9倍。目前，公司拥有员工350余名，跻身全省乃至全国重要的果品企业行列，产业链涵盖果品生产基地以及批发、配送和超市等。他在大踏步发展企业的同时，也为自己描绘出了一幅绚丽的人生画卷。但他总是谦虚地说，这些都得益于一个改革发展的好时代。
他就是杭州果品集团有限公司党委书记、董事长王海根。
“狭路相逢勇者胜”
古人云：“狭路相逢勇者胜。”1990年，初任杭州果品公司总经理的王海根，面对这个亏损巨大、体制落后、效率低下的烂摊子时，他明白这场事关企业生死和全公司干部职工利益的改革，实际上更像一场没有硝烟的战争。要打赢这场战争，除了才华之外，更需要直面改革的果敢与气魄。
王海根上任之后，公司的干部职工经常会看到一个中等身材、外表干练的年轻人整天迈着匆忙的脚步，奔走在一线做调研、摸情况、搞走访。
顶着巨大压力，面对重重困难，王海根坚信，在企业发展遭遇困境时，改革是唯一出路。于是，一场理性而周密的改革在杭州果品公司开始大刀阔斧地实施了。直到今天，还有老职工对当年带领企业改革的王海根印象深刻——“他讲普通话不怎么标准，但从他的字里行间，透露出的却是他的睿智和把握极好的分寸。”
正是凭借这睿智与“把握极好的分寸”，王海根的改革没有将企业一卖了之，没有将员工一解而散，而是精心布局、步步为营，分三步实现企业的改革与重生。
第一步：精简机构，整合资源，形成发展合力。
他根据此前对公司及下属企业发展的调研摸底，决定在公司内部实行撤、并、转、合，撤销了亏损严重的两家零售商店，兼并了管理混乱的食杂批发部，停产了亏损较大的冰箱厂，先后3次把16家零售商店合并为3家零批兼营的分公司，整合6个批发企业为1个核算单位，形成了经营和组织结构更趋合理的公司与分公司两级经营、两级核算的管理体制，理顺了内部关系，形成了整体合力。
第二步：改机制，促发展，形成竞争高效的内部氛围。
1992年，杭州市实施经营、价格、分配、用工“四放开”改革。王海根审时度势，决定借此东风，率先把实行劳动合同制和岗位技能工资制作为实现内部机制转换的突破口，采取抽底承包、销售与工资奖金挂钩、以销定奖等灵活多样的考核办法，打破了“铁饭碗”、“铁工资”和“大锅饭”，改变了干部职工的劳动用工和利益分配观念，平稳顺利地实施了企业体制机制改革。
1993年，他又结合社会保险三项制度改革，大胆创新企业经营、管理、激励机制，果品公司逐步恢复生机，实现了扭亏为盈。
第三步：重合作，通有无，营造共赢发展的外部环境。
如何把自身的优势与外部情势紧密结合，引领企业成功实现多元化经营，一直是王海根思考的问题。
地处杭州市中心的横河桥水果批发部是杭州市传统的水果集散中心，但因市区实施交通限制措施，外地运送果品的车辆无法进城，导致业务萎缩，入不敷出。而一街之隔的杭州轻纺市场却因场地受限，无法应对大批厂家要求前来设立窗口的意愿。
了解到相关情况后，王海根立即拍板，主动与杭州轻纺市场“联姻”。在双方签署协议后的45天内，将2500平方米的场地改建成了室内轻纺市场，招来了110家企业进场经营，摆脱了经营困境，实现了两家企业的共赢与发展。“商业竞争的最高境界是合作，两个不同经营方式的市场在最短的时间内达到大调度、大融合，仰仗的也是这个。”在王海根看来，企业应该具有这样一种文化深度。
“企业发展在于创新”
王海根很理性。他一直把“创新”作为企业健康发展的动力。
这个供销社培养出来的干部天生有一种发展的紧迫感和使命感。“企业发展在于创新”，他时常向同事们强调自己的观点，“企业守是守不住的”。为此，王海根根据企业自身发展实际和外部环境及时调整发展思路，果断提出“新品名品”战略。
他仔细研究了当时经营分散、市场较小的名优新特水果市场后，认定这是一个企业发展的“富矿”。于是，他立即组织优势兵力,分赴全国各地名优新特水果产地，充分利用自身的网络和平台优势，将原本处于小市场的名优新特水果集中摆上了名优新品销售大平台，由此带动了市场的整体销售。
同时，在企业的经营过程中，王海根充分意识到企业经营平台对于企业发展的重要意义。当得知杭州市正在筹划建设农副产品物流中心这一消息后，王海根专门邀请权威专家进行反复论证，决定通过置换的办法，筹资2亿元，在物流中心区域内建一个大型的现代化果品市场。消息一出，一片哗然。有人认为目前公司效益很好，没必要“那么折腾”；有人认为投资太大，风险过高；有人则觉得从城区到郊区，人气难聚，等等。但王海根谋定而动，力排众议，顺势而为，经过14个月的施工建设，2008年3月，一个建筑面积7万平方米、装备有先进的电子交易结算系统的省内首家超市化交易农批市场正式投入使用。新市场开业当天销售额就超过300万元，2014年实现销售额48亿元。
为打造果品公司的龙头地位，2011年底，王海根用不同于常人的敏锐触角，及时把握了稍纵即逝的商机，与杭州商业储运公司果品市场签约合作，以4.5亿元的总价，租赁了商业储运公司果品市场20年的经营管理权，使公司的经营场地扩展至11.4万平方米，整合了杭州果品市场资源。2012年5月1日，两个市场完成了合并挂牌，实现了杭州果品市场的大场地、大融合、大调度，为果品公司进一步健康发展创造了良好的基础条件。
“供销企业的发展不能忘本”
企业发展了，资金雄厚了，但王海根始终没有忘记自己管理的企业是供销社的企业，自己是供销社人。他经常对自己的团队说：“作为供销社的企业，我们一定要牢记为农服务的宗旨，无论企业发展得有多好都不能忘本。”他认为，供销社的企业就是要带领农民发家致富。
面对农村改革发展新形势，王海根在坚持合作制原则的基础上，依托杭州市果品集团有限公司，建立了“龙头企业＋专业合作社＋基地+农户”的产业链条，实行标准化生产、组织化经营、企业化管理，推动了农业产业化经营。近年来，杭州果品公司参办领办了黄岩蜜橘、龙泉桃形李等专业合作社，积极发挥市场导向、信息传递、服务生产作用，推动了专业合作社的产品结构调整。投资200万元，在龙泉兰巨乡建立了果品种植示范基地，种植果苗26.67公顷，现已全面挂果；在富阳新桐乡，投资建设了千亩杨梅基地，带动农户580多户，增加了农民收入。王海根个人还被富阳区文明办评为“双千结对、共建文明”先进个人。
果品的产量和质量提高了，销售却成了难题。为此，王海根多次深入产地，会同当地政府调研水果产销情况，在当地合作社及种植大户中建立联系点，把省内各地、各类水果直接引导进市场设立直销点，减少流通环节，增加果农收入。同时，他带领自己的团队，引导分散经营的农户通过专业合作社有序进入市场，提高了果农的市场化和组织程度。而对一些尚未被市场认识的新品牌新品种果品，则充分利用市场、政府、媒体联动的方式帮助推介。
25度春秋，沧海变桑田。而今，王海根正带领杭州果品集团公司全体员工继续前行，信心百倍地走在加快发展的大道上。
本报记者整理
