国有农场改革发展的余杭样本
（紧接第1版）
同时，采取转制、拍卖、出让、租赁或破产等形式，完成了对下属企业产权制度的改革，并顺利实现了国有农场职工身份的置换。在公司成立后的4年中，该公司筹措了1.34亿元资金，全面完成了农场职工的身份置换、企业改制和国有土地和水面的确权发证，妥善解决了部分亟待解决的历史遗留问题，为今后的发展奠定了基础。
2008年，余杭区在余杭农业资产经营公司的基础上，进一步整合区内国有农林场资源，组建成立余杭农林集团，扩大公司经营管理范围，改革公司运行机制。与此同时，该公司根据现代企业制度的要求，相继组建了党委、董事会、监事会，搭建起相对完善的管理组织架构，以寻求更大的发展空间。
农场经营管理方式的改变，并不是一朝一夕之间就能完成。在资产资源经营管理上，余杭农林集团提出了“机关型管理向企业型管理转变，粗放型经营向精细型经营转变”的改革思路。
该公司从“强化制度建设、强化绩效考核、强化预算管理、强化人才队伍建设”四方面入手，加速转变企业经营管理方式。几年来，先后出台了全面预算管理、人力资源管理、企业内控管理等方面的30多个制度文件，将制度覆盖到了工作的重要环节，用制度规范工作流程，提高工作绩效。同时，余杭农林集团从提高执行力入手，加强对制度执行情况进行督促检查，以确保各项制度得到有效落实。如今，该集团在管理体制上已基本达到现代企业要求。
省委常委、副省长葛慧君在余杭区关于国有农场改革发展的专报材料上就曾作出这样的批示：“推进国有农林场改革十分必要，余杭区已作了积极探索。”可见，余杭农林集团大刀阔斧的体制机制改革，已充分获得认可。
身背债务的创业阶段，他们怎么办？——利用资源筑基础
与普通企业创业起步不同，为了谋求国有农场更大发展，对于余杭农林集团管理者来说，与其说是个机遇，不如说是个包袱：近3亿元的负债，没有可以参考的管理和运作模式，还附带着沉重的社会管理职能，要大踏步前行谈何容易！
也就是在此时，省委省政府提出了“两创”总战略，为全省的发展点亮了明灯：创业创新才有出路。
背着债务始终重步难行，怎么办？余杭农林集团在8.5万亩国有土地资源上做起了文章。该集团将土地储备、土地出让和造田造地等作为中心工作之一，仅2008年就完成了800亩土地开发储备和1000亩的造田造地目标，充分挖掘农场潜力，积累了一定的资金。
卸下历史包袱的农林集团，开始逐步把注意力转移到自身发展上。鉴于以往的经验，该公司采取了立足自身、稳步发展的思路。土地资源是优势，就从资源利用入手。而在2002年以前，由于多年经营亏损，基础设施建设欠账较多，设施水平落后于周边农村地区。
好的资源，要有好的包装，才能有好的价格。为改善农场基础设施，形成与现代农业生产体系相适应的农业生产条件，余杭农林集团利用近几年综合开发积累的资金，修水利、造沟渠、通道路……农场基础设施明显改善。据统计，该公司用于改善农场基础设施的资金累计已超过3000万元。
基础设施完善的农场，立马成为工商资本青睐的对象。引进的浙江蓝天生态农业开发有限公司，租赁1200亩土地，总投资超过1亿元，年产中华鳖良种2000万只，商品生态鳖120万公斤，还带动周边农户发展起了千亩养殖塘，打造了一条完整的生态循环产业链，成为首批省级高效生态农业园区、全国首家国家级循环经济标准化示范区。
引进的杭州东田生态农业开发有限公司租赁500亩土地，一期投资1.5亿元，兴建我省首家农业主题园区浙江农业博览园，其农夫乐园已被评定为“浙江省农业旅游示范点”。自2008年9月开业以来，已接待游客70余万人次，农业旅游产值超过3000万元。
2009年通过招商引进的浙江宇航农业科技有限公司，三年来投入3000余万元，高标准建设蔬菜基地，为周边40多家超市和杭州高校供应蔬菜。目前，该园区年产蔬菜2700吨，年产值逾1000万元。
浙江农业博览园等一批农业项目的引进，不仅完善了农场基础设施，更增强了农场经济实力，提升了农场形象。到目前，余杭农林集团累计吸引工商资本超过2.5亿元，已拥有全国农垦现代农业示范区1家，全国农垦现代化养殖示范场1家，省级现代农业园区2家。
省人大常委会副主任、省农业厅原厅长程渭山在调研余杭国有农场后认为，余杭农场之所以能甩掉沉重的历史包袱，赢得发展机遇，最关键是余杭农场管理部门能着眼于发展这个基本立足点，利用自身的资源、区位等优势，不断创造新的方法和思路，走上了持续发展的道路。
不甘心只当“地主”，他们怎么办？——转型升级谋发展
在城市化进程日益加快的今天，拥有上万亩土地犹如怀抱一座“金山”，可以安安稳稳地过上好日子。
省农业厅厅长史济锡在2011年上任后不久，就到余杭农林集团调研。他指出，余杭农林集团要继续深化改革，发挥农场资源优势，完善农场经营机制，更主动、更有效地培育农场经济发展新的增长点，在建设高效生态农业强省、特色精品农业大省中发挥国有农场应有的示范引领作用。
余杭区副区长李红良也认为，余杭农林集团的发展需要有更高的目标和要求：围绕余杭区“经济转型升级、城乡统筹发展、社会管理创新”三大主题，争取在2-3年内打造出全国性精品农业，在农垦改革发展中继续领跑全省乃至全国。
有了各级政府理念的引领，余杭农林集团董事长王桂根满怀信心地解释他们现在的经营理念：“当‘地主’固然可以坐享其成、过上安稳日子，但对于一家公司来说，当好‘业主’求发展才是永恒的生存之道。”
出租、开发土地获得的资金，已经为余杭农林集团投资开发其它产业奠定了基础。近年来，该公司以“做景、做地、做产业，资源、资产、资本一体化”的发展思路，确立了“一主两翼四区”的产业发展框架，并通过招商、合作等多种开发方式，相继建立了一个主导产业示范区，一个休闲农业典范项目和两个特色农业精品园，初步构建起了“以种子种苗产业为基础，以休闲观光农业为拓展”的产业体系。
公司通过投资、合伙入股等方式，积极开展为农金融担保、种子种苗等业务。由余杭农林集团控股的农信担保有限公司，近年来积极打造为农服务的综合性担保平台，努力解决农企、农户、村级经济组织以及农民专业合作社在融资担保方面的难题。至2011年底，农信担保公司共为区内123户企业、村集体经济组织、农民专业合作社和种养大户等贷款担保172笔，实现贷款金额2.79亿元，累计担保额11.86亿元，在保责任余额2.47亿元，为农融资服务成绩显著，有效促进了余杭区城乡社会经济协调发展，该公司连续获得“余杭区新农村建设先进单位”和“为农服务先进单位”称号。
此外，余杭农林集团还参股科奥种业公司，该公司年销售种子约40万公斤，在全省种子行业小有名气；下属的杭州市种猪试验场，年繁育种猪约2万头，是国内推广长白种猪的主要生产基地，“大观山”种猪曾多次获得部、省、市的优良种畜推广奖。
随着自身实力的不断增强，余杭农林集团的规模也逐年增大。目前，该集团已拥有8家分公司、6家子公司、1家控股公司、2家参股公司，通过这些公司对集团所有的资产和产业进行运作。从刚起步时出租土地获得第一桶金，到如今已涉足资源资产管理、种猪生产、水稻良种生产、林木良种生产、水利投资、绿化园林建设、金融担保和物业管理等多个产业。2011年，该集团实现总收入8926万元，其中经营性收入7615万元，利润达1701万元。
对这一成绩，该集团总经理解宏伟并不满足：“农林集团做的都是朝阳产业，潜力无限，我们还有一个更加宏伟的蓝图，围绕现代都市农业这一主题，完善和提升种子种苗产业、绿色生态‘菜篮子’产业、旅游休闲教育产业、养老养生服务产业、金融担保服务产业五大产业发展，推动实施18个项目，通过‘1518’工程，打造产业农林。”他这样描绘了他们今后的方向。
——种子种苗产业。统筹资源要素配置，依托人才引进和科技创新，充分发挥农林集团现有的种子种苗产业优势，努力打造农业科技转化、良种示范推广等种子种苗产业。
——绿色生态“菜篮子”产业。充分发挥农林集团下属农林场种养、经营功能，经过调整和提升，形成蔬果、肉类、禽蛋、水产品生产基地，通过品牌建设、有机食品申报，全方位打造绿色生态“菜篮子”产业。
——旅游休闲教育产业。整合利用农林场山水资源、挖掘开拓文化积淀，精心策划创意，着力培育和打造集旅游、休闲度假、产业创新于一体的综合性项目，使之成为杭州近郊最具特色的青少年素质教育基地，人气最旺的动漫休闲、亲子旅游目的地，最具乡土特色的休闲基地。
——养老养生服务产业。在人口老龄化日趋上升的背景下，政府越来越重视老人养老。农林集团抓住机遇，及早谋划养老养生服务产业，为老年人提供环境清静、空气清新、服务周全的养老养生场所。
——金融担保服务产业。以支持实体经济和“三农”为目的，以现有的“农信担保”为基础，加快提升发展适应产业发展需要的金融担保服务业。
不甘心只当“地主”的余杭农林集团，计划通过3到5年的努力，建设成为核心产业体系明晰，经济实力强大的现代企业集团，成为余杭现代都市农业发展的“领头羊”，最终实现“现代农业主力军、美丽之洲休闲地、生态环境示范点、新农村建设排头兵、和谐社会新社区”的企业愿景。余杭农林集团下属长岗农场蓝莓采摘节深受中外游客的喜爱。 （资料图片）
（上接第3版）
职工期待幸福家园，他们怎么办？——共建共享促和谐
与社会上的企业不同，国有农场还背负着职工社会管理的职能，这给很多国有农场的改革发展带来了不小的难度。在余杭农林集团，这一共性问题同样存在。
在国有农场改革发展中，余杭区委区政府始终把农场职工的利益和诉求摆在重要位置。在该区多位领导看来，建设和谐农场，建设新型社区，是落实构建社会主义和谐社会的具体实践，也是农场改革和发展的主要目标之一。
农场原先是个小社会，既承担了生产经营职能，又承担了社会服务职能；农场改革后，职工大部分仍居住在农场，如何抓好农场社会管理成为一门新课题。
农场改革不是简单置换职工劳动关系，而是要切实增加职工收入，提高职工生活水平。余杭农林集团积极开展再就业培训，组织下岗职工学习种养技术、农产品加工知识和机电维修、物业管理等转岗技能，增强下岗人员就业竞争力，基本解决下岗职工再就业问题。
多年来，农林集团始终坚持以改善民生为本，切实改善和提高农场职工生活水平，让改革发展的成果与农场职工共享。
针对农场职工大部分居住在上世纪六、七十年代非成套公房中，且无房户居多的状况，职工对改善住房条件的呼声强烈，该公司把解决农场职工住房问题、实现居者有其屋，作为农场深化改革、促进发展的一个重要内容。
通过详细的入户调查，经过区政府批准，余杭农林集团开始实施农场职工住房解困工程，采取以建设安置房为主、其他方式配套的途径，力争全面解决农场原职工的住房困难。
从2006年开始，余杭农林集团按照“房屋选址靠近集镇，配套相对齐全；职工购房成本价基础上再给补助，降低职工负担”的原则陆续在7个区块推进安置房建设，截至2011年底，已完成石鸽良种场、湖羊场一期和平山农场3个区块共506套，5.3万平方米安置房的建设和配售；全面推进了南湖农场区块、长岗农场区块、湖羊场二期区块和瓶窑区块共2643套、30万平方米安置房的建设，预计今年全部建设完成，到2013年，余杭国有农场的住房难题将得到全面解决。
在解决住房困难的基础上，近年来余杭农林集团还在各农场分区块建立了农场服务站，配备了专职人员做好农场职工的社会保障和帮扶工作。同时，注重农场民主政治建设，通过公开投票方式，推选了农场居民代表，组建了农场居民代表大会，对涉及职工利益重大事项进行讨论决定，畅通职工利益申诉渠道，创新社会管理方式，营造和谐稳定的环境。该公司还以规范化社区为模板，组织农场职工开展各种形式的文化娱乐和主题教育活动，加强农场精神文明建设，提升农场职工生活品质。
在农场改革发展过程中，余杭农林集团高度重视农场困难家庭的扶贫帮困工作。该公司专门设立了每年总额为100万元的农林场扶贫帮困专项资金，对因病致贫、就学致贫等困难情况进行救助；同时建立了区级低保救助，区级特困家庭救助，农场系统内救助的三类二级救助体系。此外，还通过领导结对制度对困难职工家庭进行扶助，帮助职工解决日常生活困难，几年来累计投入资金超过300万元，使广大农场职工充分感受到党和政府对他们的关心和关爱。
四个“怎么办”带给我们的启示
余杭农林集团在我省乃至全国中小垦区国有农场改革发展的征程中都是先行者，其实践经验中蕴含了一些国有农场改革发展的规律性启示，虽然全省各地国有农场的自然条件、资源禀赋等有所不同，但适时放大启示，对进一步推进我省乃至全国中小垦区国有农场改革发展不无裨益。
省农业厅副厅长冯一鹤曾多次到余杭农林集团调研，在他看来，余杭农林集团的改革发展有三大“法宝”：立足市场，创新体制机制，着力构建现代企业制度；立足资源，优化产业开发提升，着力构建现代农业产业体系；立足改善民生，创新社会管理，着力构建和谐农垦。这些经验值得在全省乃至全国类同垦区推广。
因此，理性分析余杭经验的精彩华章，总结提炼其内在的规律性启示具有重要的实践价值，我们认为余杭经验中至少有以下几条启示可资借鉴。
启示一：先进理念是国有农场改革发展的先导，有什么样的理念就有什么样的行动，从“三农”到“五农”，从资产公司到集团公司，从“地主”到“业主”，无不体现着余杭农场改革发展理念的先导性和在实践中的引领性。
从余杭国有农场改革发展的实践来看，政府的重视支持成为余杭农林集团改革发展的坚强后盾，既有理念支撑，也有政策护航。余杭区委、区政府高度重视农场改革与发展，拓展“三农”概念，提出“五农”（农业、农村、农民、农民工、农场）共舞，把农场作为“五农”问题之一，列入政府工作议事日程进行全面推进。随后，余杭区委、区政府合着转型升级的脉搏，审时度势地提出农林“四整合”思路，即整合全区农林场资产资源，整合农林场改革发展相关政策，整合农林场管理体制，整合农林场人力资源，在原资产经营公司基础上组建农林集团，实现了农林抱团发展的巨大转型。
新成立的农林集团抢抓统筹城乡融合发展、“三化”同步推进的巨大机遇，在《余杭区国有农场产业发展纲要》基础上，编制了《余杭区国有农林场产业发展概念性规划》，提出“腾龙换鸟”、“筑巢引凤”、“要当地主，也要当业主”的经营理念，立足土地资源，用承包经营、自主经营、合作经营“三条腿”走路，创造了农夫乐园、蓝天农业、科奥种业、大观山种猪等一个个产业亮点，实现了集团的跨越发展。这些成果无不彰显了先导性理念的巨大魅力，值得我们深思和借鉴。
启示二：体制机制创新是国有农场改革发展的动力，现代企业制度是国有农场改革的主攻方向，是产业发展的重要载体，余杭农林集团的成功实践经验表明现代企业制度能够增强国有农场的经济发展活力。
从余杭经验来看，无论是初始成立的资产经营公司，还是如今的农林集团，都按照现代企业制度的要求，坚持把解决历史遗留问题、用工问题、土地使用问题等作为重中之重，理顺关系，健全法人治理结构，成立职能管理部门和子分公司，实现了农场经营职能和社会职能的分离。子分公司承担经营职能，农场服务站承担社会职能，让子分公司卸下社会包袱，一心一意做经营，成为集团的利润中心。
在内部管理机制方面，根据公司经营的需要，集团公司制订了30多个规章制度，尤其在全面预算管理制度、人事制度等方面亮点突出，人才实行竞聘上岗，实现“能者上、庸者下”用人模式；绩效管理机制实现了集团公司经营规划目标的逐级分解，做到人人头上有指标。这些做法无疑为农林集团搭建起高效的制度体系，制度内在的驱动力正不断地激发出农林人求突破求发展的巨大潜能，承载着农林人走向辉煌的美好愿景。
启示三：资源是国有农场改革发展的基础性优势，无论是改革初期还是转型升级，余杭农林集团都立足资源，创新经营模式，搭建核心产业体系并适度多元经营，引领国有农场走产业转型升级之路。
纵观余杭农林集团改革发展历程，可以看出挖掘资源优势是其改革发展的动力源泉。改革初期，资产经营公司立足资源，以资抵贷，筹措改革资金，妥善解决了历史遗留问题。集团化运作后，先后吸收整合了余杭区国有农场、林场以及杭州市种猪场、茶叶试验场等资源，在土地性质不变的情况下，立足资源优势，完善农场基础设施，以项目为载体，创新经营模式，公司与业主联合投资经营、自主投资经营和公司投资委托经营等经营方式，整体统筹推进资源开发。
拥有了资源优势，创新了经营模式，余杭农林集团从打造核心产业体系出发，以产业转型升级为主线，开始了多元产业的布局，加大招商引资力度、做足土地开发文章、做精资产租赁业务、做细投融资文章，一、二、三产业互动发展，如今已初步形成了以种子种苗产业为基础，以休闲观光农业为拓展的“一主两翼四区”产业布局，实现了“要做地主、也要当业主”的转型。
启示四：改善民生是国有农场改革发展的根本目的，需要依靠改革发展来解决，余杭农林集团抓住住房解困这一核心，全方位改善民生，创新社会管理，让全体职工共享发展成果，过上有品质有尊严的生活。
从余杭经验来看，破解住房解困难题，实现“居者有其屋”是改善民生重中之重的任务。余杭多管齐下，出台农场土地出让收入主要返还用于农场改革的资金政策，通过以建造安置房为主、其他方式配套的途径，分批解决农场原职工住房困难问题。在安置房建设方面从丰富的土地资源出发，跳出住房解困圈子，按照整治生活区建设农场安置房、将分散的农场住户进行集中安置、置换出建设用地用于开发的思路，走出了安置房建设的新路子。大视野跳出住房解困的小圈子，放眼集团整体发展的做法让人深思。
思考余杭农林集团帮扶解困的做法，可以看到一个专注于社区管理服务的农场服务站能够更好地整合发挥农场的社会管理职能，如做好职工就业再就业，设立扶贫帮困专项资金，围绕区级困难户、助学帮扶对象、特殊病种对象等五类重点人员开展扶贫帮困，组织社区活动，丰富文娱生活等，集团组建的风筝队在各类比赛中多次斩获殊荣，这为国有农场改革发展过程中如何剥离社会职能提供了另一种参考路径。
调研组成员：方丽槐、宋主荣、傅兴武、张文妹、俞廷尚、樊纪亮
已建成的农场职工住宅小区——中泰中惠家园。（资料图片）
同时，采取转制、拍卖、出让、租赁或破产等形式，完成了对下属企业产权制度的改革，并顺利实现了国有农场职工身份的置换。在公司成立后的4年中，该公司筹措了1.34亿元资金，全面完成了农场职工的身份置换、企业改制和国有土地和水面的确权发证，妥善解决了部分亟待解决的历史遗留问题，为今后的发展奠定了基础。
2008年，余杭区在余杭农业资产经营公司的基础上，进一步整合区内国有农林场资源，组建成立余杭农林集团，扩大公司经营管理范围，改革公司运行机制。与此同时，该公司根据现代企业制度的要求，相继组建了党委、董事会、监事会，搭建起相对完善的管理组织架构，以寻求更大的发展空间。
农场经营管理方式的改变，并不是一朝一夕之间就能完成。在资产资源经营管理上，余杭农林集团提出了“机关型管理向企业型管理转变，粗放型经营向精细型经营转变”的改革思路。
该公司从“强化制度建设、强化绩效考核、强化预算管理、强化人才队伍建设”四方面入手，加速转变企业经营管理方式。几年来，先后出台了全面预算管理、人力资源管理、企业内控管理等方面的30多个制度文件，将制度覆盖到了工作的重要环节，用制度规范工作流程，提高工作绩效。同时，余杭农林集团从提高执行力入手，加强对制度执行情况进行督促检查，以确保各项制度得到有效落实。如今，该集团在管理体制上已基本达到现代企业要求。
省委常委、副省长葛慧君在余杭区关于国有农场改革发展的专报材料上就曾作出这样的批示：“推进国有农林场改革十分必要，余杭区已作了积极探索。”可见，余杭农林集团大刀阔斧的体制机制改革，已充分获得认可。
身背债务的创业阶段，他们怎么办？——利用资源筑基础
与普通企业创业起步不同，为了谋求国有农场更大发展，对于余杭农林集团管理者来说，与其说是个机遇，不如说是个包袱：近3亿元的负债，没有可以参考的管理和运作模式，还附带着沉重的社会管理职能，要大踏步前行谈何容易！
也就是在此时，省委省政府提出了“两创”总战略，为全省的发展点亮了明灯：创业创新才有出路。
背着债务始终重步难行，怎么办？余杭农林集团在8.5万亩国有土地资源上做起了文章。该集团将土地储备、土地出让和造田造地等作为中心工作之一，仅2008年就完成了800亩土地开发储备和1000亩的造田造地目标，充分挖掘农场潜力，积累了一定的资金。
卸下历史包袱的农林集团，开始逐步把注意力转移到自身发展上。鉴于以往的经验，该公司采取了立足自身、稳步发展的思路。土地资源是优势，就从资源利用入手。而在2002年以前，由于多年经营亏损，基础设施建设欠账较多，设施水平落后于周边农村地区。
好的资源，要有好的包装，才能有好的价格。为改善农场基础设施，形成与现代农业生产体系相适应的农业生产条件，余杭农林集团利用近几年综合开发积累的资金，修水利、造沟渠、通道路……农场基础设施明显改善。据统计，该公司用于改善农场基础设施的资金累计已超过3000万元。
基础设施完善的农场，立马成为工商资本青睐的对象。引进的浙江蓝天生态农业开发有限公司，租赁1200亩土地，总投资超过1亿元，年产中华鳖良种2000万只，商品生态鳖120万公斤，还带动周边农户发展起了千亩养殖塘，打造了一条完整的生态循环产业链，成为首批省级高效生态农业园区、全国首家国家级循环经济标准化示范区。
引进的杭州东田生态农业开发有限公司租赁500亩土地，一期投资1.5亿元，兴建我省首家农业主题园区浙江农业博览园，其农夫乐园已被评定为“浙江省农业旅游示范点”。自2008年9月开业以来，已接待游客70余万人次，农业旅游产值超过3000万元。
2009年通过招商引进的浙江宇航农业科技有限公司，三年来投入3000余万元，高标准建设蔬菜基地，为周边40多家超市和杭州高校供应蔬菜。目前，该园区年产蔬菜2700吨，年产值逾1000万元。
浙江农业博览园等一批农业项目的引进，不仅完善了农场基础设施，更增强了农场经济实力，提升了农场形象。到目前，余杭农林集团累计吸引工商资本超过2.5亿元，已拥有全国农垦现代农业示范区1家，全国农垦现代化养殖示范场1家，省级现代农业园区2家。
省人大常委会副主任、省农业厅原厅长程渭山在调研余杭国有农场后认为，余杭农场之所以能甩掉沉重的历史包袱，赢得发展机遇，最关键是余杭农场管理部门能着眼于发展这个基本立足点，利用自身的资源、区位等优势，不断创造新的方法和思路，走上了持续发展的道路。
不甘心只当“地主”，他们怎么办？——转型升级谋发展
在城市化进程日益加快的今天，拥有上万亩土地犹如怀抱一座“金山”，可以安安稳稳地过上好日子。
省农业厅厅长史济锡在2011年上任后不久，就到余杭农林集团调研。他指出，余杭农林集团要继续深化改革，发挥农场资源优势，完善农场经营机制，更主动、更有效地培育农场经济发展新的增长点，在建设高效生态农业强省、特色精品农业大省中发挥国有农场应有的示范引领作用。
余杭区副区长李红良也认为，余杭农林集团的发展需要有更高的目标和要求：围绕余杭区“经济转型升级、城乡统筹发展、社会管理创新”三大主题，争取在2-3年内打造出全国性精品农业，在农垦改革发展中继续领跑全省乃至全国。
有了各级政府理念的引领，余杭农林集团董事长王桂根满怀信心地解释他们现在的经营理念：“当‘地主’固然可以坐享其成、过上安稳日子，但对于一家公司来说，当好‘业主’求发展才是永恒的生存之道。”
出租、开发土地获得的资金，已经为余杭农林集团投资开发其它产业奠定了基础。近年来，该公司以“做景、做地、做产业，资源、资产、资本一体化”的发展思路，确立了“一主两翼四区”的产业发展框架，并通过招商、合作等多种开发方式，相继建立了一个主导产业示范区，一个休闲农业典范项目和两个特色农业精品园，初步构建起了“以种子种苗产业为基础，以休闲观光农业为拓展”的产业体系。
公司通过投资、合伙入股等方式，积极开展为农金融担保、种子种苗等业务。由余杭农林集团控股的农信担保有限公司，近年来积极打造为农服务的综合性担保平台，努力解决农企、农户、村级经济组织以及农民专业合作社在融资担保方面的难题。至2011年底，农信担保公司共为区内123户企业、村集体经济组织、农民专业合作社和种养大户等贷款担保172笔，实现贷款金额2.79亿元，累计担保额11.86亿元，在保责任余额2.47亿元，为农融资服务成绩显著，有效促进了余杭区城乡社会经济协调发展，该公司连续获得“余杭区新农村建设先进单位”和“为农服务先进单位”称号。
此外，余杭农林集团还参股科奥种业公司，该公司年销售种子约40万公斤，在全省种子行业小有名气；下属的杭州市种猪试验场，年繁育种猪约2万头，是国内推广长白种猪的主要生产基地，“大观山”种猪曾多次获得部、省、市的优良种畜推广奖。
随着自身实力的不断增强，余杭农林集团的规模也逐年增大。目前，该集团已拥有8家分公司、6家子公司、1家控股公司、2家参股公司，通过这些公司对集团所有的资产和产业进行运作。从刚起步时出租土地获得第一桶金，到如今已涉足资源资产管理、种猪生产、水稻良种生产、林木良种生产、水利投资、绿化园林建设、金融担保和物业管理等多个产业。2011年，该集团实现总收入8926万元，其中经营性收入7615万元，利润达1701万元。
对这一成绩，该集团总经理解宏伟并不满足：“农林集团做的都是朝阳产业，潜力无限，我们还有一个更加宏伟的蓝图，围绕现代都市农业这一主题，完善和提升种子种苗产业、绿色生态‘菜篮子’产业、旅游休闲教育产业、养老养生服务产业、金融担保服务产业五大产业发展，推动实施18个项目，通过‘1518’工程，打造产业农林。”他这样描绘了他们今后的方向。
——种子种苗产业。统筹资源要素配置，依托人才引进和科技创新，充分发挥农林集团现有的种子种苗产业优势，努力打造农业科技转化、良种示范推广等种子种苗产业。
——绿色生态“菜篮子”产业。充分发挥农林集团下属农林场种养、经营功能，经过调整和提升，形成蔬果、肉类、禽蛋、水产品生产基地，通过品牌建设、有机食品申报，全方位打造绿色生态“菜篮子”产业。
——旅游休闲教育产业。整合利用农林场山水资源、挖掘开拓文化积淀，精心策划创意，着力培育和打造集旅游、休闲度假、产业创新于一体的综合性项目，使之成为杭州近郊最具特色的青少年素质教育基地，人气最旺的动漫休闲、亲子旅游目的地，最具乡土特色的休闲基地。
——养老养生服务产业。在人口老龄化日趋上升的背景下，政府越来越重视老人养老。农林集团抓住机遇，及早谋划养老养生服务产业，为老年人提供环境清静、空气清新、服务周全的养老养生场所。
——金融担保服务产业。以支持实体经济和“三农”为目的，以现有的“农信担保”为基础，加快提升发展适应产业发展需要的金融担保服务业。
不甘心只当“地主”的余杭农林集团，计划通过3到5年的努力，建设成为核心产业体系明晰，经济实力强大的现代企业集团，成为余杭现代都市农业发展的“领头羊”，最终实现“现代农业主力军、美丽之洲休闲地、生态环境示范点、新农村建设排头兵、和谐社会新社区”的企业愿景。余杭农林集团下属长岗农场蓝莓采摘节深受中外游客的喜爱。 （资料图片）
（上接第3版）
职工期待幸福家园，他们怎么办？——共建共享促和谐
与社会上的企业不同，国有农场还背负着职工社会管理的职能，这给很多国有农场的改革发展带来了不小的难度。在余杭农林集团，这一共性问题同样存在。
在国有农场改革发展中，余杭区委区政府始终把农场职工的利益和诉求摆在重要位置。在该区多位领导看来，建设和谐农场，建设新型社区，是落实构建社会主义和谐社会的具体实践，也是农场改革和发展的主要目标之一。
农场原先是个小社会，既承担了生产经营职能，又承担了社会服务职能；农场改革后，职工大部分仍居住在农场，如何抓好农场社会管理成为一门新课题。
农场改革不是简单置换职工劳动关系，而是要切实增加职工收入，提高职工生活水平。余杭农林集团积极开展再就业培训，组织下岗职工学习种养技术、农产品加工知识和机电维修、物业管理等转岗技能，增强下岗人员就业竞争力，基本解决下岗职工再就业问题。
多年来，农林集团始终坚持以改善民生为本，切实改善和提高农场职工生活水平，让改革发展的成果与农场职工共享。
针对农场职工大部分居住在上世纪六、七十年代非成套公房中，且无房户居多的状况，职工对改善住房条件的呼声强烈，该公司把解决农场职工住房问题、实现居者有其屋，作为农场深化改革、促进发展的一个重要内容。
通过详细的入户调查，经过区政府批准，余杭农林集团开始实施农场职工住房解困工程，采取以建设安置房为主、其他方式配套的途径，力争全面解决农场原职工的住房困难。
从2006年开始，余杭农林集团按照“房屋选址靠近集镇，配套相对齐全；职工购房成本价基础上再给补助，降低职工负担”的原则陆续在7个区块推进安置房建设，截至2011年底，已完成石鸽良种场、湖羊场一期和平山农场3个区块共506套，5.3万平方米安置房的建设和配售；全面推进了南湖农场区块、长岗农场区块、湖羊场二期区块和瓶窑区块共2643套、30万平方米安置房的建设，预计今年全部建设完成，到2013年，余杭国有农场的住房难题将得到全面解决。
在解决住房困难的基础上，近年来余杭农林集团还在各农场分区块建立了农场服务站，配备了专职人员做好农场职工的社会保障和帮扶工作。同时，注重农场民主政治建设，通过公开投票方式，推选了农场居民代表，组建了农场居民代表大会，对涉及职工利益重大事项进行讨论决定，畅通职工利益申诉渠道，创新社会管理方式，营造和谐稳定的环境。该公司还以规范化社区为模板，组织农场职工开展各种形式的文化娱乐和主题教育活动，加强农场精神文明建设，提升农场职工生活品质。
在农场改革发展过程中，余杭农林集团高度重视农场困难家庭的扶贫帮困工作。该公司专门设立了每年总额为100万元的农林场扶贫帮困专项资金，对因病致贫、就学致贫等困难情况进行救助；同时建立了区级低保救助，区级特困家庭救助，农场系统内救助的三类二级救助体系。此外，还通过领导结对制度对困难职工家庭进行扶助，帮助职工解决日常生活困难，几年来累计投入资金超过300万元，使广大农场职工充分感受到党和政府对他们的关心和关爱。
四个“怎么办”带给我们的启示
余杭农林集团在我省乃至全国中小垦区国有农场改革发展的征程中都是先行者，其实践经验中蕴含了一些国有农场改革发展的规律性启示，虽然全省各地国有农场的自然条件、资源禀赋等有所不同，但适时放大启示，对进一步推进我省乃至全国中小垦区国有农场改革发展不无裨益。
省农业厅副厅长冯一鹤曾多次到余杭农林集团调研，在他看来，余杭农林集团的改革发展有三大“法宝”：立足市场，创新体制机制，着力构建现代企业制度；立足资源，优化产业开发提升，着力构建现代农业产业体系；立足改善民生，创新社会管理，着力构建和谐农垦。这些经验值得在全省乃至全国类同垦区推广。
因此，理性分析余杭经验的精彩华章，总结提炼其内在的规律性启示具有重要的实践价值，我们认为余杭经验中至少有以下几条启示可资借鉴。
启示一：先进理念是国有农场改革发展的先导，有什么样的理念就有什么样的行动，从“三农”到“五农”，从资产公司到集团公司，从“地主”到“业主”，无不体现着余杭农场改革发展理念的先导性和在实践中的引领性。
从余杭国有农场改革发展的实践来看，政府的重视支持成为余杭农林集团改革发展的坚强后盾，既有理念支撑，也有政策护航。余杭区委、区政府高度重视农场改革与发展，拓展“三农”概念，提出“五农”（农业、农村、农民、农民工、农场）共舞，把农场作为“五农”问题之一，列入政府工作议事日程进行全面推进。随后，余杭区委、区政府合着转型升级的脉搏，审时度势地提出农林“四整合”思路，即整合全区农林场资产资源，整合农林场改革发展相关政策，整合农林场管理体制，整合农林场人力资源，在原资产经营公司基础上组建农林集团，实现了农林抱团发展的巨大转型。
新成立的农林集团抢抓统筹城乡融合发展、“三化”同步推进的巨大机遇，在《余杭区国有农场产业发展纲要》基础上，编制了《余杭区国有农林场产业发展概念性规划》，提出“腾龙换鸟”、“筑巢引凤”、“要当地主，也要当业主”的经营理念，立足土地资源，用承包经营、自主经营、合作经营“三条腿”走路，创造了农夫乐园、蓝天农业、科奥种业、大观山种猪等一个个产业亮点，实现了集团的跨越发展。这些成果无不彰显了先导性理念的巨大魅力，值得我们深思和借鉴。
启示二：体制机制创新是国有农场改革发展的动力，现代企业制度是国有农场改革的主攻方向，是产业发展的重要载体，余杭农林集团的成功实践经验表明现代企业制度能够增强国有农场的经济发展活力。
从余杭经验来看，无论是初始成立的资产经营公司，还是如今的农林集团，都按照现代企业制度的要求，坚持把解决历史遗留问题、用工问题、土地使用问题等作为重中之重，理顺关系，健全法人治理结构，成立职能管理部门和子分公司，实现了农场经营职能和社会职能的分离。子分公司承担经营职能，农场服务站承担社会职能，让子分公司卸下社会包袱，一心一意做经营，成为集团的利润中心。
在内部管理机制方面，根据公司经营的需要，集团公司制订了30多个规章制度，尤其在全面预算管理制度、人事制度等方面亮点突出，人才实行竞聘上岗，实现“能者上、庸者下”用人模式；绩效管理机制实现了集团公司经营规划目标的逐级分解，做到人人头上有指标。这些做法无疑为农林集团搭建起高效的制度体系，制度内在的驱动力正不断地激发出农林人求突破求发展的巨大潜能，承载着农林人走向辉煌的美好愿景。
启示三：资源是国有农场改革发展的基础性优势，无论是改革初期还是转型升级，余杭农林集团都立足资源，创新经营模式，搭建核心产业体系并适度多元经营，引领国有农场走产业转型升级之路。
纵观余杭农林集团改革发展历程，可以看出挖掘资源优势是其改革发展的动力源泉。改革初期，资产经营公司立足资源，以资抵贷，筹措改革资金，妥善解决了历史遗留问题。集团化运作后，先后吸收整合了余杭区国有农场、林场以及杭州市种猪场、茶叶试验场等资源，在土地性质不变的情况下，立足资源优势，完善农场基础设施，以项目为载体，创新经营模式，公司与业主联合投资经营、自主投资经营和公司投资委托经营等经营方式，整体统筹推进资源开发。
拥有了资源优势，创新了经营模式，余杭农林集团从打造核心产业体系出发，以产业转型升级为主线，开始了多元产业的布局，加大招商引资力度、做足土地开发文章、做精资产租赁业务、做细投融资文章，一、二、三产业互动发展，如今已初步形成了以种子种苗产业为基础，以休闲观光农业为拓展的“一主两翼四区”产业布局，实现了“要做地主、也要当业主”的转型。
启示四：改善民生是国有农场改革发展的根本目的，需要依靠改革发展来解决，余杭农林集团抓住住房解困这一核心，全方位改善民生，创新社会管理，让全体职工共享发展成果，过上有品质有尊严的生活。
从余杭经验来看，破解住房解困难题，实现“居者有其屋”是改善民生重中之重的任务。余杭多管齐下，出台农场土地出让收入主要返还用于农场改革的资金政策，通过以建造安置房为主、其他方式配套的途径，分批解决农场原职工住房困难问题。在安置房建设方面从丰富的土地资源出发，跳出住房解困圈子，按照整治生活区建设农场安置房、将分散的农场住户进行集中安置、置换出建设用地用于开发的思路，走出了安置房建设的新路子。大视野跳出住房解困的小圈子，放眼集团整体发展的做法让人深思。
思考余杭农林集团帮扶解困的做法，可以看到一个专注于社区管理服务的农场服务站能够更好地整合发挥农场的社会管理职能，如做好职工就业再就业，设立扶贫帮困专项资金，围绕区级困难户、助学帮扶对象、特殊病种对象等五类重点人员开展扶贫帮困，组织社区活动，丰富文娱生活等，集团组建的风筝队在各类比赛中多次斩获殊荣，这为国有农场改革发展过程中如何剥离社会职能提供了另一种参考路径。
调研组成员：方丽槐、宋主荣、傅兴武、张文妹、俞廷尚、樊纪亮
已建成的农场职工住宅小区——中泰中惠家园。（资料图片）
