在创新中超越自我
——记浙江省兴合集团公司
关注浙江省兴合集团公司的人，对与公司有关的两则新闻肯定印象特别深。一则是公司正准备发行10亿元中期票据；另一则是去年12月，由省供销社主办、该公司承办的中国国际茶叶拍卖市场交易服务中心在杭开业，开业当天，在国家注册拍卖师卢益民的主持下，来自毛里塔尼亚、土库曼斯坦、印度和摩洛哥的茶商及国内数十家茶叶企业代表参加了茶叶竞拍活动,最后20吨特级珠茶以每吨2.4万元人民币的价格拍卖成交，10吨珠毛茶以每吨1.4万元人民币被买主拍得。这是我省乃至全国首次举行的国内外茶叶拍卖，也是开创茶叶走向拍卖交易的经典之举，对于探索我国大宗出口茶叶拍卖交易、规范茶叶出口贸易秩序具有重要意义。
其实，令人关注的不仅仅是这些，还有该公司取得的傲人业绩。这个经省政府批准成立，以省供销社本级企业为基础组建的商贸流通企业，是全国500强企业、省10强企业。去年，其拥有的13家成员企业和100多家经济实体，实现经营收入458亿元、外贸进出口14.3亿美元、利润12.4亿元，年末净资产达61亿元，主要经济指标列全国各省（区、市）供销社首位。
公司实现了从传统计划调拨型企业向现代流通型企业转变，形成了立足商贸流通、多元拓展、综合经营、跨区域发展的格局。
公司的发展历程凸现了其不断完善适合自身实际和市场要求的发展思路。
抓转型
突破单一批发贸易形态，建立产供销一体，内外贸、工贸、批零结合的经营结构
在内贸领域，兴合集团围绕流通产业化发展，实施“上抓资源，中强物流，下建网络”的发展战略，与国内外许多知名厂商建立了战略合作关系，加大资源基地和物流等经营设施建设，拓宽下游营销网络，直接和市场终端接轨，强化了贸易服务的实业支撑和渠道优势，营销体系辐射国内10多个省。
同时，兴合集团立足沿海优势，积极发展外贸，并推进工贸结合，兴办出口工业企业30余家，涉及纺织服装、茶叶食品和农业生产资料等多个行业，年工业产值30多亿元。公司进出口业务覆盖美、欧、日等多个国家和地区，经营范围涉及纺织服装、机电产品、农产品、矿产资源、机械设备、化肥农药等20多个大类、上千个品种，形成了以贸带工、以工促贸的经营新格局。
抓拓展
突破传统经营领域，开辟新的发展空间，实现有限多元化和协同化发展
根据经济发展和流通体制改革的形势，兴合集团立足流通这一核心领域，在做好供销社农资、棉花、茶叶等传统业务的基础上，积极开拓经营范围，培育壮大塑化、汽车、钢材、煤炭等大宗物资经营，迅速扩大了集团经营规模。其中塑化、汽车等板块均名列全省同行业前茅，钢材、煤炭主要品种在细分市场有着较高的市场份额。
按照党中央国务院和省委、省政府关于“新农村现代流通服务网络工程”建设的部署，兴合集团重点推进农村市场的农资、日用消费品、农产品和再生资源“四张网”建设，通过重组整合组建了4家省级龙头企业，其中农资和再生资源年经营规模分别超过70亿与40亿元，农产品形成了从种子种苗科研源头到农产品经营的产业链和“龙头企业+专业合作经济组织+农户”的经营模式。多业促进、共同发展，进一步强化了集团在流通领域的优势。
抓升级
突破增长方式瓶颈，以新技术、新业态、新方式提升流通业务发展平台和现代化水平
兴合集团积极推进业态、经营和模式创新，在农资、日用消费品、农产品等领域，重点发展连锁经营、物流配送和电子商务等现代流通方式；对大宗物资推进区域集成运作，发展生产性服务和增值服务链；在外贸领域进一步提出“大工业、大品牌、大客户”发展方向，并努力推进海外营销渠道建设；面向零售业打造最具影响力的行业门户网站联商网。
2010年，集团还建成经营面积达5000多平方米的浙江名特优农产品博览中心，启动运行中国国际茶叶拍卖交易服务中心，积极探索茶叶拍卖交易机制。与此同时，适应行业专业化、规模化和全面化的竞争要求，兴合集团发挥自身优势，开展信息、服务、资本等平台建设，通过以信息化为主要手段的技术创新，促进物流、资金流、信息流的集成与供应链有效管理，建立含服务热线、为农培训在内的农技服务平台。
抓改革
突破发展路径依赖，形成与现代流通相适应的体制机制和发展导向
针对流通市场多变、充分竞争的特点，兴合集团以推进成员企业产权制度改革为抓手，建立了集团控股、经营团队持股、骨干员工自愿入股，利益共享、风险共担的产权安排以及绩效挂钩、风险抵押的经营者年薪制度，充分调动了干部职工的积极性。
兴合集团坚持“业务面向市场，管理面向市场”的理念，促进子公司按“四自”要求成为真正的市场主体，根据不同业态特点，推进差异化管理。集团管控型母子公司管理模式初步确立。同时，该集团围绕做大做强专业板块，引导支持子公司成为专业化经营单位，并坚持“母体推动、市场化操作”，推进整合重组，实现资源的优化配置，提高产业集中度。
抓管理
突破传统管理模式，积极以管理创新、制度创新建立现代管理体系
兴合集团坚持以管理创造价值，不断提高管理效率和科学化水平，形成以资金管理为核心的财务管理、以企业资产信用为核心的授信管理和反担保管理、以信息技术为核心的工业及流程管理、以风险管控为核心的内审管理、以投资限额为核心的投资和房地产管理、以职工股权受让为核心的股权管理等等，并推进成员企业董事长、总经理分设，提高统分结合、条块结合的自控水平。集团总部则坚持“在管控中提升服务，在服务中夯实管控”，搭建发展平台，着力成为集团战略选择、机制构建、资本运营、市场开拓和协调服务中心。与此同时，集团围绕提升发展的软实力和凝聚力，培育发展企业文化，在集团内推进以“诚信、创新、合作、卓越、分享”为核心的价值体系建设,营造了良好的发展氛围。
兴 综
其实，令人关注的不仅仅是这些，还有该公司取得的傲人业绩。这个经省政府批准成立，以省供销社本级企业为基础组建的商贸流通企业，是全国500强企业、省10强企业。去年，其拥有的13家成员企业和100多家经济实体，实现经营收入458亿元、外贸进出口14.3亿美元、利润12.4亿元，年末净资产达61亿元，主要经济指标列全国各省（区、市）供销社首位。
公司实现了从传统计划调拨型企业向现代流通型企业转变，形成了立足商贸流通、多元拓展、综合经营、跨区域发展的格局。
公司的发展历程凸现了其不断完善适合自身实际和市场要求的发展思路。
抓转型
突破单一批发贸易形态，建立产供销一体，内外贸、工贸、批零结合的经营结构
在内贸领域，兴合集团围绕流通产业化发展，实施“上抓资源，中强物流，下建网络”的发展战略，与国内外许多知名厂商建立了战略合作关系，加大资源基地和物流等经营设施建设，拓宽下游营销网络，直接和市场终端接轨，强化了贸易服务的实业支撑和渠道优势，营销体系辐射国内10多个省。
同时，兴合集团立足沿海优势，积极发展外贸，并推进工贸结合，兴办出口工业企业30余家，涉及纺织服装、茶叶食品和农业生产资料等多个行业，年工业产值30多亿元。公司进出口业务覆盖美、欧、日等多个国家和地区，经营范围涉及纺织服装、机电产品、农产品、矿产资源、机械设备、化肥农药等20多个大类、上千个品种，形成了以贸带工、以工促贸的经营新格局。
抓拓展
突破传统经营领域，开辟新的发展空间，实现有限多元化和协同化发展
根据经济发展和流通体制改革的形势，兴合集团立足流通这一核心领域，在做好供销社农资、棉花、茶叶等传统业务的基础上，积极开拓经营范围，培育壮大塑化、汽车、钢材、煤炭等大宗物资经营，迅速扩大了集团经营规模。其中塑化、汽车等板块均名列全省同行业前茅，钢材、煤炭主要品种在细分市场有着较高的市场份额。
按照党中央国务院和省委、省政府关于“新农村现代流通服务网络工程”建设的部署，兴合集团重点推进农村市场的农资、日用消费品、农产品和再生资源“四张网”建设，通过重组整合组建了4家省级龙头企业，其中农资和再生资源年经营规模分别超过70亿与40亿元，农产品形成了从种子种苗科研源头到农产品经营的产业链和“龙头企业+专业合作经济组织+农户”的经营模式。多业促进、共同发展，进一步强化了集团在流通领域的优势。
抓升级
突破增长方式瓶颈，以新技术、新业态、新方式提升流通业务发展平台和现代化水平
兴合集团积极推进业态、经营和模式创新，在农资、日用消费品、农产品等领域，重点发展连锁经营、物流配送和电子商务等现代流通方式；对大宗物资推进区域集成运作，发展生产性服务和增值服务链；在外贸领域进一步提出“大工业、大品牌、大客户”发展方向，并努力推进海外营销渠道建设；面向零售业打造最具影响力的行业门户网站联商网。
2010年，集团还建成经营面积达5000多平方米的浙江名特优农产品博览中心，启动运行中国国际茶叶拍卖交易服务中心，积极探索茶叶拍卖交易机制。与此同时，适应行业专业化、规模化和全面化的竞争要求，兴合集团发挥自身优势，开展信息、服务、资本等平台建设，通过以信息化为主要手段的技术创新，促进物流、资金流、信息流的集成与供应链有效管理，建立含服务热线、为农培训在内的农技服务平台。
抓改革
突破发展路径依赖，形成与现代流通相适应的体制机制和发展导向
针对流通市场多变、充分竞争的特点，兴合集团以推进成员企业产权制度改革为抓手，建立了集团控股、经营团队持股、骨干员工自愿入股，利益共享、风险共担的产权安排以及绩效挂钩、风险抵押的经营者年薪制度，充分调动了干部职工的积极性。
兴合集团坚持“业务面向市场，管理面向市场”的理念，促进子公司按“四自”要求成为真正的市场主体，根据不同业态特点，推进差异化管理。集团管控型母子公司管理模式初步确立。同时，该集团围绕做大做强专业板块，引导支持子公司成为专业化经营单位，并坚持“母体推动、市场化操作”，推进整合重组，实现资源的优化配置，提高产业集中度。
抓管理
突破传统管理模式，积极以管理创新、制度创新建立现代管理体系
兴合集团坚持以管理创造价值，不断提高管理效率和科学化水平，形成以资金管理为核心的财务管理、以企业资产信用为核心的授信管理和反担保管理、以信息技术为核心的工业及流程管理、以风险管控为核心的内审管理、以投资限额为核心的投资和房地产管理、以职工股权受让为核心的股权管理等等，并推进成员企业董事长、总经理分设，提高统分结合、条块结合的自控水平。集团总部则坚持“在管控中提升服务，在服务中夯实管控”，搭建发展平台，着力成为集团战略选择、机制构建、资本运营、市场开拓和协调服务中心。与此同时，集团围绕提升发展的软实力和凝聚力，培育发展企业文化，在集团内推进以“诚信、创新、合作、卓越、分享”为核心的价值体系建设,营造了良好的发展氛围。
兴 综
